”Vi måste utmana nidbilden av it-branschen”

– Jämställdhet och inkludering är givetvis en viktig fråga för oss globalt, men också ett område som vi kan påverka lokalt i Sverige. Historiskt har vi varit duktiga på vissa delar av inkludering, när det exempelvis gäller personer med olika etniska bakgrunder, eller som inte ännu behärskar svenska språket, men däremot har vi haft ett stort behov av att jobba mer med manligt/kvinnligt och med att få in en högre grad av oliktänkande individer, säger Daniel Lindberg, vd, Lenovo Sverige.

– Jag skulle säga att vi framför allt de senaste två åren har fått in en annan typ av kompetens än vad vi har haft tidigare på samtliga typer av positioner, och dessa personer kan i sin tur få in andra kompetenser som förändrar dynamiken. Tidigare har det varit mer likasinnade personer överlag, ofta yngre män mellan 25 och 35. Det ska vi såklart också ha, men vi behöver blanda upp det fortsättningsvis.

Vad har varit utmaningarna i att lyckas med det, tidigare?

– Jag tror att det är viktigt att ställa sig frågan “vart i vår organisation kommer kvinnor in?” Administrativa roller har historiskt sett varit rätt enkla att attrahera kvinnor till, men det viktiga är att rekrytera nya tankesätt och kompetenser till andra typer av roller. Och då är utmaningen att om du bara har manliga chefer rekryterar de oftast likasinnade individer, vilka många gånger är män. Det har att göra med vilka du har i ditt nätverk. Jag känner personligen inte de kvinnor som vi vill få in, så vi behöver använda kraften i allas nätverk. Ju fler vi får in, desto fler kan vi sedan också hitta genom deras nätverk.

Hur gjorde ni för att ändra på detta?

– Vi satte upp en uppgift för oss chefer om att gå ut och leta i våra förlängda nätverk efter annan typ av kompetens. Vi hörde av oss till dem och tog en kaffe eller en lunch för att lära känna fler, och skapa kännedom utanför vår existerande krets.

Målbilden: 35 procent kvinnliga medarbetare

Idag har Lenovo nått långt på sin resa, med en målsättning om 35 procent kvinnliga medarbetare. Utöver att jobba hårdare för att nå individer som inte redan har bolaget på näthinnan, har en stor del handlat om att ändra sättet bolaget rekryterar på. Ett område har varit jobbansökningar, där man upptäckt att många exkluderas på vägen.

– Vi har många sälj- och marknadsroller, vilket attraherar de flesta oavsett kön, men vi upptäckte att svårigheterna låg i att våra jobbansökningar inte appellerade till alla typer av människor. Ofta efterfrågades i princip en doktorand, vilket inte kommer locka någon med en helt annan bakgrund, vilket i sin tur drabbar oss i längden när vi inte får in individer som kan utmana.

Hos Lenovo har det handlat mycket om att understryka vad fokus är i majoriteten av bolagets säljroller: affärer och relationer. Internt finns resurser att tillgå som hjälper till med den djupa tekniska kompetensen när den krävs. Att lyckas förmedla detta externt tror Daniel Lindberg är en nyckel i att öppna dörren för fler till it-branschen.

– Det gäller att komma ihåg att alla har vi börjat någonstans och att it-kompetens, precis som allt annat, går att skaffa sig. Hur vi gör affärer och pratar med människor och kunder är vad som är centralt. Det är naturligt att vi tenderar att flytta på oss inom en industri, men vi måste titta utanför vår egen bransch om vi ska lyckas.

Nya generationer ställer nya krav, och har en annan bild av inkludering och jämställdhet. Hur ska Lenovo vara en attraktiv arbetsplats för dem?

– Vi måste ge dem rätt förutsättningar, och ta in deras synsätt på världen. Det gäller bland annat arbetstider och vart man jobbar, och att kunna erbjuda den flexibiliteten. Här har vi en fördel rent praktiskt genom tekniken vi kan ge våra medarbetare, där de har möjlighet att ta möten hur och varifrån som helst.  Visserligen med affären först – jordgubbsförsäljare tar inte ledigt i juli – men man kan erbjuda flexibilitet på ett annat sätt genom rätt teknik och nya arbetssätt. Vår mission ”smarter technology for all” gäller såklart våra medarbetare också.

– Mycket handlar dock om varumärkeskännedom. Vi behöver bli bättre på att synas och få in nyutexaminerade, med färska infallsvinklar och kompetenser, som kan göra resan med oss. Och som jag var inne på innan också: de kommer i sin tur att känna nästa kull, och kommer kunna hjälpa oss att få i gång hela den cykeln. Det ska vi satsa resurser och bandbredd på framåt.

Vill lösa kompetensbristen

Att it-branschen har ett skriande behov av nya sorters kompetenser, är för många ingen nyhet. Trots att många trivs, och rör sig inom och mellan bolag, saknas den tillströmning som industrin behöver hos såväl kunder som tillverkare. Här tror Lenovos vd att det delvis handlar om en gammal nidbild av branschen.

– Jag tror att man kan ha en bild av branschen att den är ganska tuff och inhuman. Det kan till viss del vara så i vissa bolag, men det är en stämpel som vi behöver jobba bort. Man tror att det är tufft att jobba på amerikanska bolag jämfört med svenska, eftersom svenska bolag är kända för en mjukare och mer mänsklig framtoning. Första steget är att acceptera den insikten på ett ärligt sätt. Det är jätteviktigt.

– Om folk har den uppfattningen är det klart att man undviker bolag i it-branschen, för även om det skulle kunna löna sig ekonomiskt anser man inte att det är värt det. Den ekvationen behöver vi ta hänsyn till, särskilt med nya generationer med andra krav på balans mellan jobb och privatliv. Vi måste bli bättre på att berätta vad du som kommer till oss kan förvänta dig.

Tydliga initiativ som alla deltar i

På Sverige-nivå har Lenovo ett par initiativ som de jobbar intensivt med, där mångfald och inkludering är ett. Detta innebär att frågan är en återkommande del i varje månadsmöte och att olika forum löpande säkerställer att frågan hålls vid liv.

Som Daniel Lindberg själv uttrycker det handlar det om att inte låta frågan bli något som chefer och ledare ”ska prata och mata om”. I stället ska arbetet ske på alla nivåer, och medarbetarna får möjlighet att presentera för ledningsgruppen hur man gemensamt ska ta sig framåt. Detta ställs kontinuerligt mot bolagets prognos, precis som med affären. Utöver detta är inkludering en viktig del i att säkerställa framtida kompetens.

– Vi har framgångsrikt jobbat med en årlig process där en ”successionsplan” ska presenteras för alltifrån nordiska hr-direktörer till sälj- och ledningsgrupper. I den ska du både utse din egen efterträdare, och möjliga efterträdare för de som rapporterar till dig. Den ska inte bara vara diversifierad utifrån bakgrund utan också täcka både interna och externa kandidater, och innehålla en representation av män och kvinnor. På så sätt ser vi till att det inte bara blir fyra välkända namn från olika bolag i branschen.

Vad är den största utmaningen som ledare i dessa frågor?

– Vår högsta ledning behöver vara modig, och vilja gå utanför sin komfortzon. Det är väldigt lätt att säga men svårare att göra. Det är enkelt i teorin att vara disruptiv men svårare i praktiken, i ditt dagliga arbete. Det kräver närvaro och påminnelser för att jobba med det. Vi har ett tydligt kvartalsfokus såklart, men man måste kunna höja blicken och inte fastna i det som är här och nu. För att bli marknadsledande behöver vi göra saker annorlunda. Vi måste aktivt jobba för att förändra bilden som finns idag; det finns många exempel på företag i andra branscher som gjort det. Ta Hästens sängar som ett exempel – idag är det ett premiumvarumärke. Det var Hästens långt ifrån att vara när strategin gjordes om. 

På frågan om vart han ser bolaget om tre till fem år, är svaret tydligt och levereras utan omsvep.

– Jag hoppas att vi ses som den mest attraktiva arbetsgivaren inom it-industrin om fem år. Det har vi en tydlig plan för ur ett hr- och affärsperspektiv. Vi ska vara den arbetsplats, och det företag, som flest personer där ute skulle söka sig till.­­

– Att vara bäst i it-branschen är en bra början. Därefter kan vi börja slåss mot bolag utanför vår bransch, som Ikea och Volvo. Det är inte bara en dröm, utan en ambition.